Le déploiement d’une organisation flat management dans un cabinet de conseil

data-major est un cabinet de conseil spécialiste des sujets data, qui a connu une croissance rapide dès sa création en 2019. Cette croissance s’est logiquement accompagnée d’un développement proportionnel de l’effectif des collaborateurs, et se sont à terme posées des questions d’ordre organisationnelles.

Face à cet enjeu, Clémentine Huet, CEO et fondatrice de data-major, a choisi de s’orienter vers un choix singulier dans l’écosystème des acteurs du conseil : une organisation parfaitement plate, sans hiérarchie.

Capitalisant sur son parcours professionnel chez des grands noms de l’industrie du conseil, Clémentine a impulsé ce choix de rupture avec pour objectif s’affranchir des écueils classiquement rencontrés dans d’autres modes d’organisation.

La vision de data-major était simple : responsabiliser les individus qui composent l’équipe, et éliminer les frictions inutiles trop souvent associées aux organisations pyramidales.

Forts d’un recul de 12 mois, nous avons souhaité revenir sur le déploiement de cette organisation chez data-major.

The good, the bad, the ugly : cet article a pour but d’offrir un toute transparence un retour d’expérience concret à tous les individus et les organisations qui se questionnent sur les modèles de management alternatifs.

Un modèle managérial sans hiérarchie, kézako ?

Également qualifiée d’holocratie ou de flat management, le modèle d’entreprise sans hiérarchie recouvre une organisation s’appuyant principalement sur la responsabilité des individus, et leur capacité à s’autoorganiser en tant que groupe.

Ce type d’organisation a pour objectif de valoriser les individualités, en reconnaissant leur singularité et en leur permettant de construire leur propre trajectoire au sein du collectif. Il n’y a ni plan de carrière tout tracé, ni rôles ou de titres basés sur la séniorité.

En d’autres termes, la prise de décision ne s’appuie à aucun moment sur la validation d’un supérieur hiérarchique ou d’un manager. Chaque salarié bénéficie d’une très grande autonomie dans l’exercice de ses missions, ce qui implique également un haut niveau de confiance au sein de l’équipe.

Par exemple, il n’existe pas chez data-major de procédure de demande d’absence. Chacun est libre, et donc responsable, de juger si la pose d’une période de congés payés est compatible avec le bon fonctionnement des opérations, et reste garant de l’impact sur les projets clients notamment.

Une organisation en flat management ne peut donc pas s’appuyer sur le pouvoir hiérarchique pour régir son fonctionnement. Cette particularité induit plusieurs impacts :

Une très grande transparence est nécessaire afin que chacun puisse éclairer ses prises de décisions individuelles avec un même niveau d’information ;

Les savoir-être et les compétences en communication doivent faire l’objet d’une attention particulière. data-major organise d’ailleurs sur ce point précis des formations et coaching pour les collaborateurs ;

L’absence de hiérarchie doit être compensée par l’existence de points de repère alternatifs, notamment pour les membres de l’équipe les plus junior.

Comment le flat management a-t-il été déployé chez data-major ?

La transition vers un nouveau de modèle managérial a eu lieu début 2023, alors que l’effectif de data-major était d’environ 40 salariés. Si la question de l’organisation hiérarchique n’a pas été un sujet prioritaire sur les 18 premiers mois d’existence de l’entreprise, durant lesquelles Clémentine manageait l’ensemble des collaborateurs en lien direct, la question a émergé avec l’affirmation d’objectifs de croissance importants pour l’entreprise.

Soulignons que l’équipe de data-major est composé de consultants, qui sont par essence des profils mobilisant un haut niveau d’autonomie au quotidien. Cela a constitué un terreau favorable à la mise en place d’une telle organisation.

Ce changement impactant a naturellement fait l’objet d’une communication et d’échanges collectifs avant son déploiement. L’entreprise s’est assurée d’avoir embarqué l’ensemble des collaborateurs, l’enjeu principal étant de créer une spirale d’intelligence collective vertueuse, nourrie entre autres par des dispositifs de partage de la valeur (intéressement).

L’engagement des collaborateurs est matérialisé par la signature d’une Charte d’Humain Responsable, qui fixe le cadre et les règles de fonctionnement de l’organisation. L’organisation quant à elle, endosse le rôle de facilitateur

Chez data-major, le déploiement du modèle organisationnel sans hiérarchie a été soutenu par la création du rôle de Copilote. Si le salarié reste bien le Pilote, responsable de la bonne exécution des missions qui lui sont confiées, il peut s’appuyer sur un Copilote qui fait office de référent et lui fait bénéficier de son niveau de séniorité supérieure. Sans jamais endosser le rôle de manager de proximité, le Copilote coache, conseille, oriente les collaborateurs dès leur arrivée dans l’entreprise.  Au total, cinq Copilotes ont été nommé dans l’entreprise.

Chaque collaborateur se voit donc confier des objectifs quantitatifs et qualitatifs, qui lui donnent la trajectoire à suivre, en lien direct avec la vision stratégique de l’entreprise. L’organisation se passe ainsi de département RH.

Côté rémunération, data-major a là-encore souhaité aller jusqu’au bout du modèle, puisque les évolutions salariales se font en concertation entre le Pilote et son Copilote. Elles sont ensuite soumises à Clémentine, qui s’est fixée pour objectif de valider a minima 90% des demandes qui lui sont remontées.

Notons tout de même que ce mode de fonctionnement a pu perturber certains salariés, qui attendaient les augmentations de salaire comme des signes de reconnaissance du travail accompli. Il a donc fallu innover pour trouver des moyens alternatifs de symboliser cette reconnaissance du mérite, notamment à travers la mise en place de projets d’innovation internes, dans lesquelles la créativité individuelle peut être exprimée.

REX : entreprise sans hiérarchie, quels sont les points d’attention ?

Sans surprise, l’adoption d’un modèle d’organisation basé sur les principes du flat management est une décision qui doit être mûrement réfléchie. Notamment du fait qu’elle s’accompagne nécessairement de transformations importantes dans le fonctionnement au quotidien de l’entreprise, et de défis à relever.

Un cadre qui peut être déstabilisant pour les profils séniors

Si les profils juniors se font très bien à ce mode d’organisation très en phase avec les aspirations des Millenials ou de la génération Z, le flat management bouscule néanmoins des codes établis de longue date, qui peuvent être profondément ancrés chez des collaborateurs plus expérimentés.

Ainsi l’absence de grade hiérarchique (manager, responsable, directeur, etc.) peut être perturbante voir repoussant pour certains profils, habitués à considérer un titre professionnel valorisant comme une composante de leur package salarial.

Si l’absence de titres présente l’avantage de ne pas créer de classement inutile entre les individus, les profils qui sont motivés par l’autorité hiérarchique ne pourront donc pas s’épanouir dans cet environnement sans faire l’effort de s’y adapter. Et cela peut entraîner des conséquences sur le recrutement de ces rôles senior.

La nécessité de désapprendre certaines pratiques

Au-delà de ces considérations symboliques, ces nouveaux modes de fonctionnement induisent le désapprentissage de certaines pratiques liées aux modèles classiques. L’absence de processus rigides et de circuits de validation requiert de faire avancer des décisions sans pouvoir hiérarchique, ce qui peut créer des difficultés.

Le bon fonctionnement d’une organisation en flat management repose donc sur les capacités de communication de l’équipe, et sa capacité à trouver une forme de consensus sans décisionnaire final.

Aller jusqu’au bout du modèle

En outre, il est impératif de rester fidèle à la dimension autoorganisée de l’entreprise, et surtout ne pas tomber dans l’écueil de se rabattre sur un processus hiérarchique classique à la première difficulté.

Il faut nécessairement aller au bout du modèle pour que cela fonctionne. Lorsqu’un un collaborateur prend et affirme une décision qui n’est pas partagée par le groupe, il faut alors assumer et tenir la position face aux clients.

Par ailleurs il ne faut pas négliger que la compatibilité des caractères avec les principes du fonctionnement sans hiérarchie nécessite d’ajouter un filtre supplémentaire dans les critères de recrutement.

En conclusion

Lorsque l’on demande à Clémentine si, avec 12 mois de recul, elle referait ce choix, sa réponse est affirmative, sans équivoque. Elle constate des effets bénéfiques sur data-major : accélération de la prise de décision, libération des goulets d’étranglement, niveau de confiance accru, épanouissement des collaborateurs…

Notons toutefois que ce constat est fait chez data-major dans un contexte de croissance de l’entreprise et de bonne santé financière. Le modèle reste à valider dès lors que des turbulences feront leur apparition.

Restons également lucides en soulignant néanmoins que toutes les entreprises ne sont pas compatibles avec un tel modèle. En fonction de la typologie de profils qui composent une équipe, le flat management pourra être plus ou moins pertinent.

Enfin, il faut également être conscient que ce modèle reposant sur une grande confiance accordée aux individus pourra être bousculé, à la marge, par une minorité de profils qui en tireront profit à mauvais escient.

Mais faut-il remettre en cause un fonctionnement vertueux pour la grande majorité à cause de quelques éléments perturbateurs ?

Pour data-major, la réponse définitivement non. Affaire à suivre dans un prochain article qui viendra étoffer ce retour d’expérience.

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